Likhet, kjønnsblindhet og fargeblindhet – likestillingens største utfordring.

 

Likhetstanken, kjønnsblindhet og fargeblindhet hos ledere bidrar til at potensialet i mangfoldet, humankapitalen blir en ubrukt ressurs og likestillingsarbeidet havner i et blindspor.

Loveleen R. Brenna, grunnlegger av Seema as

Marte C.W. Solheim, Ph.D, Postdoktor, Handelshøgskolen ved Universitetet i Stavanger

Marte_Loveleen.jpg

 Likestillingsarbeidet i et blindspor

I det offentlige ordskiftet og i bedriftene blir mangfold og særlig verdien av kjønnsmangfold hyppig løftet frem. Mange ledere snakker om at økt mangfold bidrar til økt bærekraft, verdiskaping, innovasjon og konkurransefortrinn. Deretter følger en tydelig uttalt ambisjon om å øke kjønnsmangfoldet til 30, 40 eller 50 prosent, og å tiltrekke mennesker med mangfoldsbakgrunn. Samtidig er lederne opptatt av å presisere at «hos oss er faglige kvalifikasjoner og arbeidserfaring» det viktigste, og utover å sikre kjønnsbalansen, så er de ikke opptatt av om det er kvinner eller menn.

Det er viktig å måle antall kvinner, menn og nasjonaliteter for å identifisere mangfoldstyper og mangfoldssammensetning i en organisasjon over tid. Vi ser et økt fokus på å tallfeste og måle det som er lett å måle, og et mindre fokus på det som er riktig eller viktig å måle for å oppnå økt innovasjonskraft og verdiskaping. Etter vår mening er likestillingsarbeid i Norge i ferd med å havne i et blindspor. Det ikke tallfesting av kjønn og mangfoldsbakgrunn som bidrar til bærekraft, men utnyttelse og ledelse av mangfold av perspektiv, innsikt og løsninger. Det er evnen til og systemer som bygger en inkluderende organisasjonskultur som fremmer ulikhet som en ressurs som er nøkkelen.

Den diskriminerende likhetstanken

Norske bedrifter har skjulte ressurser som de ikke har begynt å tappe fra ennå. Dette skyldes ofte fordi de ikke kjenner til disse ressursene, og ikke har trygghet og kunnskap til å ta grep for å få tilgang til dem. De er redde for å stigmatisere og diskriminere. Ved å ignorere disse ulikhetene og forkle de som like, så mister man verdien av mangfold, samt man at det kan føre til vansker med å håndtere konflikter i organisasjonen. Kvinner og personer med multikulturell bakgrunn kan gi uttrykk for at de vil bli behandlet likt som alle andre. Det er forståelig, fordi de ikke vil være et kvinne- eller innvandrer-alibi. Vi har møtt mange ledere som for å være rettferdige er kjønnsblinde og fargeblinde og favoriserer likhetstanken. Disse lederne vil i bestefall kunne tallfeste mangfoldet, men ikke klare å trekke ut verdien av å ha mangfold i organisasjonen nettopp fordi de prøver å unngå stigmatisering. De identifiserer eller bruker ikke det mangfoldet av perspektiv, innsikt og erfaringer som kvinner eller minoriteter har med seg. Dermed blir likhetstankegangen diskriminerende i seg selv.  

Næringslivets utfordringer

Det handler ikke bare om å utvide mangfoldet i toppledelsen, men også å utvikle kunnskap om å tiltrekke og utnytte ressursene og kompetansen som en mangfoldig arbeidsstyrke besitter. Et eksempel er det tyske selskapet SAP som over tid har jobbet systematisk rundt mangfold og å skape en inkluderende kultur. Deres tidligere Chief Diversity and Inclusion Offiser, Anka Wittenberg trekker frem at selskapet har utviklet en inkluderende organisasjonskultur som anerkjenner mangfold på alle nivå i virksomheten samt en systematisk opplæring av ansatte på alle nivå. Hun hevder at dette har økt de ansatte sin motivasjon og engasjement og ved å øke de ansattes engasjement med en prosent så økte de profitten med 48 millioner euro per år. 

Likestilling som hvilepute

Det er ikke nok å «tikke av» at bedriften har oppnådd målene for mangfold, og la det bli en hvilepute, men man må aktivt gå inn og dra nytte av mangfoldet. Ledelse av mangfold dreier seg om «organisasjonens policy, strategier, ledelse, kompetanse og faktiske adferd i forhold til en mangfoldig arbeidsstyrke generelt, og er ikke avgrenset til tiltak for likestilling mellom kjønn eller tiltak for funksjonshemmede og andre utvalgte grupper». Man får ikke automatisk økonomisk gevinst ved å ansette mennesker med ulike karakteristika, men for å utløse dette er man avhengig av at mangfoldet ledes, og at mangfoldet blir inkludert i de ulike prosessene. Holdninger, organisasjonskultur, kunnskap om og kompetanse til å utløse potensialet i mangfoldet er nøklene du trenger. For å kunne gjøre det kreves kunnskap, kompetanse, systemer og riktige holdninger. Verdens første Standard for ledelsessystem for mangfold (utviklet hos Standard Norge, under ledelse av Loveleen R. Brenna), legger rammen for hvordan bedriften skal utvikle et system, en kultur og en praksis for ledelse av mangfold. 

Likestillingsarbeidet på ville veier

Likestillingsarbeidet fokuserer i for stor grad på å sikre kjønnsbalanse, og bør i større grad være forankret i verdiskaping, innovasjon og bærekraft. På den måten vil ledere ikke stoppe ved tallfesting. Skal man lykkes med å øke mangfoldet i virksomheten på en slik måte at det har innvirkning på innovasjonsevnen, så må man først identifisere hvilken relevans mangfold har for kjerneoppgavene. Derfra blir det lettere å rettferdiggjøre tiltak og tilpasninger som kommer som et resultat av det. Her er det viktig å ha ledere som forstår forskjellen mellom mangfoldsbakgrunn og mangfoldskompetanse, å telle mangfold og lede mangfold, å anerkjenne ulikhet som en styrke og å dyrke likeverdige muligheter og innflytelse. Disse kan klare å konvertere mangfold og likestilling til økt innovasjon og verdiskaping. Mangfoldet blir dermed ikke lenger kun et mål om å sikre representasjon, antidiskriminering, rettferdighet eller et omdømmeprosjekt, men et element for å nå de øvrige målsetningene. 

Fargeblinde, kjønnsblinde, og likhetstenkende ledere som tallfester mangfoldet fører likestillingen i et blindspor som ikke bidrar til bærekraft og verdiskaping. 

«Det å dele erfaringer og diskutere problemstillinger med personer i andre bransjer er veldig nyttig,»

Christina, NCC

Medlemmene i SeemaForum drøftet følgende tema i gårsdagens samling: Hvilke begrunnelser har den enkelte organisasjon for å sikre høyere kvinneandel? Er vi rustet til å møte morgendagens kunder, åpne for morgendagens ansattes perspektiv og de unges vurdering når det kommer til valg av arbeidsplass? 

Vi kombinerer teori, case og deltakeres egne erfaringer og utfordringer i hverdagen.

Deltakerne drar frem at nytteverdien av å være medlem i SeemaForum er reelle og tidsaktuelle caser, tillitsrom for refleksjon og diskusjon, kombinasjonen av faglig påfyll og praktiske oppgaver samt å dele erfaringer med personer som er i lignende situasjon som en selv.

Les mer om SeemaForum her.